经过几年的提倡，工序承包的理念已经深入三公司各个项目，其制度和措施在三公司各个项目得到贯彻，在此基础上取得较好的效果并得到了项目管理层的认同。目前，项目施工管理必定推行内部承包，成为项目管理的一把利器。以笔者所在的黄金坪项目为例，施工现场所有工序都确定了承包人，包括机组在内，承包人有20位。
工序承包的顺利推行，是市场经济下，职工希望提高收入与项目管理压力剧增的结果。管理层将一部分管理工作分摊给负责人，各部门从基层简单事务中脱身，得以将目标专注于本部门的提升，合力推动项目管理各项目标的实现。对于工序的承包人而言，取得了一定职权保证职责的履行，调动工作积极性，基层职工的收入也相应增加。
实际调研结果表明，一线施工人员的工资比承包之前上升10%，技术过硬的机组班长成为香饽饽，有的上涨高达20%，承包人收入也大幅上升。在职工收入增加的同时，项目部的管理效益也提升了，一方面收入的提高和直接的监督让工人工作积极性提高，二来承包的推行，减少材料浪费和工期拖延，较大幅度降低了项目成本。
可以说，工序承包打破的是企业和项目的大锅饭，让公司职工端起了自己的瓷饭碗。之所以是瓷饭碗，一方面是因为在自己的瓷碗里吃饭，味道比大锅饭要好，同时也表明它是可以打破的，推行承包就要允许淘汰掉一部分效率低下的承包部门，没有端好的碗自己会打破。
工序承包的推行，成功将项目管理的思路从“牵着牛走”转变为“赶着牛跑”，因为牛知道前面有草的吸引。然而，工作推行到一定的程度，总会碰到高原瓶颈。目前实施的效果能够达到多好，效率是否已经最高？承包的核算是否达到项目效益最大化？我想并没有，工序承包还大有可深入挖掘的地方，在推行工序承包之后，如何能达到效果最佳，是我们将它推行到底，工作再上一个台阶的难题。
因此，在推行工序承包之后，还有很多的配套工作需要落实。以笔者个人的浅见，主要有三点。
一是管理部门的工作提升，管理部门的职能转变，转变保障和服务。管理部门人员不直接参加一线生产，必须发挥手中资源，为生产部门和辅助部门提供保障、服务，保证各部门生产资料的供给和所需资源的配置。同时，要做好对生产部门和人员的激励，在保障有力的生产条件下，设定明确可行的生产目标。
二是对机组的目标管理和考核，这是一个大难的问题。难并不一定不能做。在给定机组明确可行目标的同时，要告诉承包人达到该目标的具体步骤，这就是难点所在。根据各步骤的工作进行考核，确定承包的收益。
三是成本效益的核算，要对保障生产服务产生的成本和生产效益进行核算，要做精细化核算，将成本效益分析落实到每个工作单元。
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